Modelos Administrativos 2008-2 UNESR

Administración por Objetivos (APO)

La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). La preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por que o para qué” administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis en hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr eficacia. El trabajo pasó de ser un fin en sí mismo, a ser un medio para obtener resultados. Esa profunda reformulación representa otra especie de revolución copernicana dentro de la administración: un nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Esto debido a que tanto las personas como la organización probablemente están más preocupadas por trabajar que por producir resultados. Gerencia por objetivo: Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo. "Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas"Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.

Origen de la gerencia por objetivos:

La Gerencia por objetivos constituye un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador. La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. Características de la gerencia por objetivo: La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer: Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean. Quién debe realizarlas. Cuándo deben acometerse, y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos. Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita: Detectar las desviaciones y analizarlas. Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional. A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general. Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumento de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos. Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma. La Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento: Principales Estructurales Del comportamiento Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participación del personal. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición, logrando la descentralización de decisiones. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades. Se da énfasis al autoanálisis del desempeño y en consecuencia al autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. Interrelación de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con los sucesivos niveles y áreas de la organización. Los desvíos de resultados en relación a las metas provocan autocorrección en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor. Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela

Caso A: "La gerencia es una jungla"

En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas. En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país. Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%. El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.

Caso B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"

Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas ( cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real. Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.

Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralización de servicios sociales"

En Mérida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990, con el diseño del programa de educación preescolar y básica, a través de la conformación de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de protección a los menores, para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un número creciente de niños abandonados de la región. A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralización, impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestión de los servicios sociales.

Caso D: "Descentralización y Redimensión Estatal y Diversificar Ingresos"

Descentralización: La oportunidad representada por la descentralización tiene, asimismo, una dimensión compatible con el programa de apertura económica venezolana, cuyo éxito depende indefectiblemente de la reestructuración del Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralización ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias por si mismas la clara relación existente entre las metas políticas del proceso y las exigencias económicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la mayoría de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la utilización de sus limitados recursos financieros, sino también en al exploración de mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonomía económica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales. Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy particularmente, de aquéllos cuya administración ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el nivel central. Los denominados esfuerzos por encontrar vías para diversificar los ingresos estatales y municipales, así como la instrumentación de mecanismos gerenciales inéditos en la administración pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han sido las características que han distinguido a las más exitosas administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales características de la Gerencia por objetivo, empeñándose en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a través del Situado Constitucional. En esa búsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.

Caso E: "La Banca venezolana"

Un 50% de los grandes bancos venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidían con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera. Hoy en día, la Banca venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo. La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución. La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. Proporciona una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

La Reingeniería:

Definición:

Hammer y Champy la describen como “La reconsideración fundamental y el reajuste radical de procesos de organización, para lograr la mejoría drástica del desempeño actual en costo, servicio y velocidad”
Como un concepto simple se puede decir que la reingeniería es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. La reingeniería es comenzar de cero, además ordena la empresa alrededor de los procesos. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales su empresa pueda llegar a ser más productiva. Una definición rápida es “comenzar de nuevo”. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

Otras definiciones de la reingeniería

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser. El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departa mentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación. Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una compensación con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si se va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos. Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio, la innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus complejas dimensiones tecnológica, humana.

Historia de la Reingeniería.

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito. A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajo gerencia, James Champy. La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos.

¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales?

La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería. El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería. La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compañías.

Críticas y revisiones a la reingeniería:

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años. Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visión simplista de los citados temas. Champy señala que la reingeniería esta en dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores. Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional”, acompañado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatización es, sin duda, una ayuda fundamental.

Características de la Reingeniería:

1. Enfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.

2. Debe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan resultados en tiempos cortos. 3. Visión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

4. Multiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.

5. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacío sin conocer la otra orilla.

6. Destrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios de la transformación organizacional.

7. Libre (Sin plan preestablecido): El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.

Justo a Tiempo (Just in Time):

El Ingeniero Taiichi Ohno, fue el hombre pionero de la implantación Justo a Tiempo en la compañía Toyota, desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU. donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario y disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los métodos de tradicionales de producción.Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time) se define actualmente como sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de producción están en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan. Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de campañas de publicidad, programas de telemercadeo, etc. El sistema de producción justo a tiempo esta orientada a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:

1. Atacar las causas de los principales problemas.

2. Eliminar despilfarros.

3. Buscar la simplicidad.

4. Diseñar sistemas para identificar problemas

Las técnicas de JAT (Justo a tiempo) son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios. Por ejemplo si se piensa en una entidad bancaria, en el tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de marketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de pedidos, y el espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT (Just in Time) existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada bloque de formularios o repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el bloque o resma, Casa Central al recibir los mismos envía un nuevo bloque a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del bloque enviado a imprenta para que se proceda a imprimir el bloque de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación. Los objetivos del sistema Justo a Tiempo: Incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo. Las premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las prácticas deben cambiarse.Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor. Surge después de la segunda guerra mundial como el sistema de producción de Toyota, conocida solo por ellos y sus proveedores más cercanos. Después de 1976 esta filosofía se da a conocer en Japón; sin embargo, no se introduce a todas la empresas manufactureras; para 1980 los Estadounidenses se enfocan a estudiar el éxito de los Japoneses y descubren los 14 puntos, los 7 primeros enfocados al respeto por la gente y los siguientes a la eliminación de desperdicio, del total los estadounidenses escogen 7 que consideran los mas apropiados para el occidente conociéndoseles como "Justo a Tiempo".En EUA se aplicó primero en el grupo de acción de la industria automotriz y después en las compañías Omark Industries, Black and Decker y Hewlett Packard. Para1985 la filosofía comienza a extenderse en centro y Sudamérica, también por medio de divisiones norteamericanas. ¿Cuál es la idea básica del uso de Justo a Tiempo? La idea básica del sistema es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo. El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar). Desperdicios generados en un proceso de producción sin el uso del sistema Justo a Tiempo

• Sobreproducción.

• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina.

• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades.

• Desperdicio en el procesamiento.

• Desperdicio en tomar el inventario.

• Desperdicio de movimientos.

• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.

“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”Por otra parte es importante mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales debidos a:

• Un diseño deficiente del producto.

• Los métodos deficientes de fabricación.

• A la administración deficiente.

• La incompetencia de los trabajadores.

Ventajas del uso del sistema Justo a Tiempo:

• Acortamiento del tiempo de entrega.
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento.

• Inventario reducido.

• Mejor equilibrio entre diferentes procesos.

• Aclaración de problemas.
• El sistema promueve a los efectos de incrementar los niveles de productividad y disminuir los niveles de desperdicios:

* Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia).

* Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los tiempos de preparación).

Sistema “Pull” o “Jalar la Producción”

En un sistema de producción en línea sencilla, el sistema pull consiste en que un producto en proceso no sea pasado a la operación siguiente hasta que está se libere, de esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de botella.El sistema de jalar la producción equilibra las actividades de una línea de producción y no genera inventarios en proceso. Minimizar los tiempos de Producción Disminuir los tiempos de preparación interno (cuando la máquina debe detenerse) mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distracción del mantenimiento externo (cuando el producto no se tiene que detener). Equilibrio en las operaciones Indicador que mide el equilibrio en las operaciones y se basa en calificar el resultado de la razón: Razón = Número de Piezas Estaciones de trabajo Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinónimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronización en las operaciones. ¿Para qué existen los inventarios? Problemas más comunes en orden de costo (menor-mayor) a. Tiempos de preparación muy largos. b. Lotes de producción muy grandes c. Problemas de calidad d. Lista de materiales con muchos niveles. e. Descompostura de maquinaria. f. Mala calidad de los proveedores g. Tiempo de ciclo muy largo h. Demasiado desperdicio y retardo. i. Ausentismo del personal. j. Distribución de planta deficiente ¿Cómo se logra un bajo nivel en el inventario? • Contar con alta calidad. • Entrega a tiempo. • Equipo siempre en buenas condiciones. • Lotes de producción pequeños. • Buenos tiempos de preparación Mejoramiento continúo Durante años las organizaciones han manejado sus negocios fijando metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo. Lo que ocasiona que no alcancen los niveles óptimos de calidad y por lo tanto una baja rentabilidad en sus negocios. Según los grupos gerenciales de empresas japonesas el secreto de las organizaciones de mayor éxito radica en poseer altos estándares de calidad para sus productos y también para sus empleados. Por ende el control de calidad es una filosofía que debe ser aplicado a todos los niveles jerárquicos de las organizaciones ya que esto produce un proceso de mejoramiento continuo que nunca finaliza, el proceso de mejoramiento continuo busca siempre la excelencia y la innovación lo que permite a las organizaciones aumentar su competitividad, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización y a los servicios o productos entregados a los clientes. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Importancia del mejoramiento continúo Esta técnica es importante por que contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Se logra ser más productivo y competitivo en el mercado al cual pertenece. La organización debe analizar los procesos utilizados en caso de que exista algún inconveniente este pueda ser mejorado o corregido. Como iniciar el ciclo de mejoramiento continúo La máxima autoridad debe hacer explicita la nueva exigencia La máxima autoridad en la organización debe informar en el comité que reúne a su nivel inmediato la exigencia de desarrollar proyectos de mejora aplicando la metodología de calidad y productividad lo cual posteriormente debe ser confirmado por escrito Dicho comunicado debe señalar los siguientes puntos: · Propósito de los proyectos de mejora y su relación con el proceso de calidad y productividad · Objetivos y metas hacia los que deben apuntar los proyectos de mejora · El seguimiento que se realizara, y la fecha de inicio de cada etapa · El apoyo con que podrá contar cada área. Selección y formación de facilitadores Se requiere de la figura del facilitador que apoye a la gerencia en el desarrollo del proceso. Preparación para formar los equipos de proyecto Antes de dar inicio a las sesiones de trabajo en cada departamento, de acuerdo con la metodología y técnicas sugeridas es necesario que tanto el gerente del área como el facilitador planifique las sesiones y se ponga de acuerdo con los respecto a los roles a cumplir. Se deberá especificar lo siguiente: · Objetivos de la sesión y aspectos claves a considerar · Rol del gerente, facilitador y de los participantes · Material de apoyo (documentos, transparencias, videos, casos etc.) Que hacer durante el proceso Seguimiento estrecho Una vez iniciado el proceso, es necesario, al menos durante el primer ciclo de proyectos de mejora realizar un seguimiento estrecho del avance de los diferentes departamentos a través de los siguientes mecanismos: · Presentación de los avances al director general sobre los proyectos en marcha · Sesiones de intercambio entre los facilitadores, el coordinador general de la empresa y el consultor Cierre del primer ciclo Reconocer debidamente los esfuerzos realizados · Placas o diplomas para los mejores proyectos de acuerdo con los criterios de evaluación · Presentes o distintivos para los participantes en los proyectos · Comunicación personalizada de estimulo y reconocimiento a los participantes Hacer del conocimiento general los logros alcanzados Esto puede ser logrado a través de: · Realización de un evento publico de presentación de proyectos donde puedan asistir todos los participantes · Publicar a través de los medios usuales de la empresa ( boletín o periódico interno) un resumen de los proyectos realizados Tipos de acciones en un proceso de mejora Acciones de innovación Son aquellas que producen cambios profundos en las tecnologías duras de un proceso (equipos, productos, materiales) Acciones de mejoramiento Son aquellas que no afectan sustancialmente la tecnología dura sino que permite aprovechar mejor la capacidad existente o potencial. Acciones de mantenimiento Son las dirigidas a mantener los niveles alcanzados, ya sea por acción de innovación o mejoramiento. Pasos del mejoramiento continuo Primer paso: selección de oportunidades Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los `problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis Segundo paso: cuantificación y subdivisión El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y su posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas. Tercer paso: análisis de las causas raíces El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquella cuya eliminación garantizara la no concurrencia del mismo. Cuarto paso: nivel de desempeño requerido El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad, y las metas a alcanzar sucesivamente. Quinto paso: definición y programación de soluciones El objetivo de este es identificar las soluciones que incidirán en la eliminación de las causas raíces. Sexto paso: implantación y evaluación de soluciones Este paso tiene dos objetivos:
· Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva · Asegurar que las soluciones sean asimiladas e implantadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario Séptimo paso: acciones de garantía El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. De el dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso Técnicas y herramientas más utilizadas Diagrama de caracterización de la unidad El diagrama tiene por objeto dar a conocer a todo el equipo de trabajo información sobre los servicios y productos de la unidad o departamento de los insumos que utiliza y de los procesos. Tormenta de ideas Este método permite producir ideas en grupos progresivamente superiores y más completas o amplias, sobre los problemas de un área o las causas de los mismos o soluciones a estas últimas Técnica de grupo nominal La técnica de grupo nominal (TGN) es una técnica útil para situaciones en las opiniones individuales deben ser combinadas para llegar a decisiones las cuales no pueden o no conviene que sean tomadas por una sola persona Diagrama causa- efecto El diagrama causa-efecto permite analizar de una manera integral, las diferentes causas que explican un problema determinado. Facilitando el proceso de búsqueda de causas al sugerir ramas o agrupaciones de la misma. Ventajas · El esfuerzo se concentra en toda la organización, es decir, que todos trabajan por una meta. · Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles · Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad · permite eliminar procesos repetitivos Desventajas · Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización. · Requiere de un cambio en toda la organización ya que es necesaria la participación de todos los integrantes y a todo nivel. · Requiere de inversiones importantes El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter Michael Porter propuso en 1980 el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se asegurara una ventaja competitiva. Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado. Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados. La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Objetivos de este Blog

Video "En Busca de la Administración"

Administración

Teoría Clásica de la Administración

La Administración (Científica y La Teoría de la Organización)

Modelos Administrativos "Gerencia por Objetivos, Reingeniería, Justo a Tiempo, Las Cinco Fuerzas de Porter".

Presentación de Modelos Administrativos "Gerencia por Objetivos, Reingeniería, Justo a Tiempo, Las Cinco Fuerzas de Porter".

Presentación de los Modelos Administrativos "El Gerente y la Organización". Equipo n° 1

Presentacion de los Modelos Administrativos "Gerencia por Objetivos, Reingeniería, Justo a Tiempo, Las Cinco Fuerzas de Porter". Equipo n° 3

Presentacion de los Modelos Administrativos "Outsourcing, Benchmarking, Cadena de Valores". Equipo n° 4

Presentacion de Modelos Administrativos. Equipo n° 6

Presentación de los Modelos Administrativos "Gerencia de Proyectos". Equipo n° 7

Bibliografía y Paginas Web

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